Last Planner System
Cómo calcular el PPC (Porcentaje de Plan Completado)
El PPC es el indicador con el que Last Planner System mide si la palabra del equipo se sostiene. Se calcula en un minuto; lo difícil es no corromperlo.
Qué cuenta como promesa cumplida
Una promesa está cumplida solo si el trabajo se terminó completo y dentro de la semana comprometida. No existe el cumplimiento parcial: una tarea al 90 % cuenta como no cumplida.
Parece severo y es deliberado. El PPC no mide cuánto se avanzó — mide si se puede confiar en lo que el equipo promete. Una tarea al 90 % bloquea al oficio siguiente igual que una al 10 %: el sucesor no puede entrar. Si se admitieran fracciones, el indicador dejaría de responder la única pregunta que justifica medirlo.
El denominador es lo que se corrompe primero
El denominador son las promesas comprometidas al cerrar el plan semanal, no las que existían el viernes. Si el trabajo que entra a mitad de semana entra también al denominador, basta con añadir tareas fáciles y ya cumplidas para subir el número sin que la obra haya mejorado.
Este es el fallo más común y el más silencioso: nadie miente, simplemente se recalcula sobre una lista que cambió. Congelar el denominador al cerrar el plan es la única defensa.
Cómo leer el resultado
| PPC | Lectura | Qué suele significar |
|---|---|---|
| Menos de 50 % | Crítico | El plan semanal no está gobernando la obra; se trabaja por urgencia. |
| 50 – 69 % | Bajo | Se promete trabajo que todavía no estaba preparado. |
| 70 – 84 % | Aceptable | Hay sistema, pero la liberación de restricciones llega tarde. |
| 85 % o más | Bueno | El compromiso es confiable; el foco pasa a subir la carga. |
Un PPC alto no significa que la obra vaya bien. Se puede tener 100 % prometiendo muy poco. Por eso el indicador se lee siempre junto al volumen comprometido y a la tendencia: tres semanas seguidas en 60 % informan más que un 85 % aislado.
Las causas valen más que el número
El PPC dice cuánto falló. La razón por la que se mide es entender qué lo hizo fallar. Por eso cada incumplimiento se clasifica, y el reparto se calcula sobre los incumplimientos —no sobre el total—: la pregunta útil es “de lo que falló, qué lo causó”.
| Causa | Qué revela |
|---|---|
| Prerrequisito de obra | Se prometió trabajo cuyo predecesor no estaba cerrado. |
| Materiales | El abastecimiento no está sincronizado con el lookahead. |
| Mano de obra | La capacidad comprometida no existía o se reasignó. |
| Equipos | Competencia por un recurso compartido que nadie arbitró. |
| Información o planos | Definiciones de proyecto pendientes que se dieron por resueltas. |
| Clima | Legítima, pero si domina el reparto suele esconder falta de plan B. |
| Cambio de prioridad | La semana se reescribió desde fuera del equipo. |
| Mala programación | La promesa era irrealizable en el plazo comprometido. |
Una causa que se repite tres semanas seguidas no es mala suerte: es un problema de sistema que el PPC está señalando.
Tres errores que lo vuelven decorativo
Calcularlo sobre tareas, no sobre promesas. El PPC mide compromisos que alguien asumió en voz alta, no filas de un cronograma. Si nadie prometió nada, no hay nada que medir.
Marcar el cumplimiento en oficina. Si el cierre lo registra quien no estuvo en terreno, el número se despega de la obra en dos semanas.
Usarlo para evaluar personas. En cuanto el PPC puntúa a alguien, el equipo aprende a prometer poco y seguro. El indicador sube y la obra no mejora.
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